SISTEMA DE ADMNISTRACION DE LA CALIDAD
investigacion
HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
- Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).
- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
- Basado fundamentalmente en Hechos.
- Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.
- Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán
- Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
- Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
- La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
- Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
- Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
- Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.
- El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.
VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
Concepto de Balanced ScoreCard
BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Ciclo de gestión del rendimiento
Una gestión del rendimiento del ciclo (PMC) es una técnica utilizada por los directivos de empresas y ejecutivos para fomentar el crecimiento de los empleados y la satisfacción laboral. Within a PMC, the employer evaluates an employee's skills and job performance. Dentro de un PMC, el empleador evalúa las habilidades de un empleado y el desempeño laboral. The employer typically will set goals, as well, to help careers develop in a manner consistent with company goals for the employee. El empresario normalmente fijar metas, también, para ayudar a desarrollar las carreras de una manera coherente con los objetivos de la empresa para el empleado. If an employee is not able to meet the goals and expectations outlined by the company, a performance management cycle usually offers a built-in system for improvement, typically beginning with direct counseling for problem areas. Si un empleado no es capaz de cumplir las metas y expectativas delineadas por la empresa, un ciclo de gestión del rendimiento por lo general ofrece un sistema integrado de mejora, por lo general comienzan con el asesoramiento directo a las áreas problemáticas. Though initial goals may be set by the company when an employee is hired, the performance management cycle usually will not officially begin until the first performance review – typically after the first year of employment, but sooner in some cases. Aunque los objetivos iniciales pueden ser establecidos por la empresa cuando un empleado es contratado, el ciclo de gestión del rendimiento por lo general no comienza oficialmente hasta el primer examen del desempeño - normalmente después del primer año de empleo, pero tarde en algunos casos.
Any systematic approach to performance managing people will include: Cualquier enfoque sistemático para la gestión de personas de rendimiento incluirán:- setting objectives la fijación de objetivos
- using relevant performance indicators and other measures a través de indicadores pertinentes sobre la ejecución y otras medidas
- regularly monitoring and appraising individuals and teams to identify achievements el control periódico y la evaluación de los individuos y equipos para determinar los logros
- teasing out training and development needs desmenuzando la formación y las necesidades de desarrollo
- using the knowledge gained to modify plans. utilizando los conocimientos adquiridos para modificar los planes.
- Plan: clearly identify what performance is required and how it will be measured. Plan: identificar claramente lo que el rendimiento que se requiere y cómo se va a medir.
- Do: encourage performance to the required standard and provide support and development. Hacer: fomentar el rendimiento en el nivel requerido y proporcionar apoyo y desarrollo.
- Review: assess and evaluate performance against a set of measures. Comentario: análisis y evaluación de resultados respecto a un conjunto de medidas.
- Revise: seek improvements where performance standards have not been achieved and make adjustments for the next planning round as necessary. Revisar: buscar mejoras en las normas de rendimiento no se han logrado y hacer los ajustes para la ronda siguiente de planificación, según sea necesario.
- measurable objectives and performance standards, essential for monitoring performance objetivos medibles y estándares de rendimiento, esenciales para la supervisión de la ejecución
- performance reviews and appraisals: feedback on performance evaluaciones de desempeño y evaluaciones: información sobre el desempeño
- learning and skills development, ensuring capacity to deliver objectives aprendizaje y desarrollo de capacidades, fortalecer las capacidades para conseguir los objetivos
- coaching/mentoring: focused development (usually one-to-one) Coaching / tutoría: desarrollo centrado (por lo general uno a uno)
- competences and competencies: competences are about skills while competencies refer to behaviours. competencias y las competencias: las competencias son acerca de las habilidades, mientras que las competencias se refieren a conductas.
- 360 degree feedback: performance data generated from a number of sources – managers, direct reports, peers, partners and customers. Retroalimentación de 360 grados: los datos de rendimiento generados a partir de varias fuentes - directivos, colaboradores directos, colegas, socios y clientes.
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